Распад СССР, безвластие, хаос: легендарный мэр Екатеринбурга рассказал, как спасал заводы в 90-е годы

Развал СССР, путч 1991 года, Свердловск лишен руководителя, город в хаосе, оборонка страны в нищете. За всеми этими трагическими событиями стояли люди, которые не дали погибнуть российскому производству и помогли крупнейшим заводам подняться с колен. Один из них — Аркадий Чернецкий: глава Екатеринбурга (1992—2010), первый вице-спикер свердловского заксо, когда-то начавший свой путь обычным мастером. Агентство продолжает серию публикаций о героях современности и прошлых лет, чьими усилиями сумели выстоять уральские промышленные гиганты в годы кризиса. В рамках этого проекта легендарный экс-мэр дал эксклюзивное интервью URA.RU. 

— Аркадий Михайлович, ваша жизнь до политики связана с двумя заводами. Один оборонный, другой нет, и для обоих вы сделали очень многое. Расскажите, когда и как вы пришли на первый — Уралтрансмаш.

— На Уралтрансмаш я пришел в 1974 году и прошел путь от мастера до замдиректора. В 1977 году меня назначали начальником цеха, очень сложного, практически определяющего работу завода. Молодого совсем парня (Чернецкому было 27 — прим. ред.), только-только закончившегося институт и отслужившего в армии. В цехе 500 человек народа. Если цех выполняет план — значит, завод выполняет. Если цех не выполняет план, значит, завод не выполняет. На меня все это сразу свалилось, в результате — был очень тяжелый год.

— А когда вы пришли, цех выполнял план?

— Нет. Цех очень часто не выполнял план, поэтому там почти каждый год менялись начальники. Это и с точки зрения технологической, и с точки зрения организации работы был очень сложный коллектив.

— И как вам удалось переломить ситуацию?

— Чисто организационными мерами. Нужно было понять, в чем причина, что цех систематически не выполняет план, и сработать по этим причинам. Например, в цехе не было задела — нужно было решить вопрос по своевременному обеспечению материалами. Причем не просто материалами на сегодняшний день, а материал нужен был на несколько месяцев раньше, для того чтобы весь цикл изготовления деталей пройти. Сделать на каждом переделе определенные заделы, тогда и сборка будет работать относительно ритмично. Ну и с точки зрения организации работы: например, где нужно, ввести третью смену. Одним словом, нужно было организовать ритмичную работу на всех переделах. Пришлось придумывать и новую систему поощрения и переформатировать часть бригад.

— Удалось?

— Удалось. И цех очень скоро стал работать нормально. А меня отправили уже в другие цеха. За три года я прошел через четыре цеха. Везде была сложная ситуация. Меня потому и бросали с места на место: в одном цехе получилось, значит, попробуй в другом. В другом получилось, постарайся и в третьем.

Уралтрансмаш — один из старейших на Урале и в России заводов, ведет свою историю с 1817 года. Сегодня это современное, стабильно работающее и динамично развивающееся предприятие, самый главный в стране производитель самоходных артиллерийских установок. В годы Великой Отечественной войны выполнял заказы — производил танки и другую военную технику. В 90-е годы ХХ века, когда по оборонному комплексу ударила конверсия, выжил в том числе за счет производства альтернативной продукции — нефтекачалок, лифтов и трамваев. 

— Сколько вы протрудились на Уралтрансмаше?

— Всего 12 лет. С 1974 до 1986 год. В 1977 году я стал начальником цеха, в 78-м — начальником другого цеха, в начале 79-го — третьего цеха, в конце того же года меня вернули в цех, где я начинал работу, просто к тому времени там стояли уже более серьезные задачи. В последнем цехе я проработал полтора года, потом меня назначили начальником производства. Спустя год с небольшим меня назначили замдиректора по производству.

— Какие тогда перед заводом стояли задачи?

— Чрезвычайно серьезные. Практически каждые два-три года шло освоение новой машины — это те машины, которые и сейчас воюют. В СССР большая часть самоходной артиллерии — это было производство нашего завода, причем производство тех лет. На сегодняшний день это основа нашей самоходной артиллерии.

— А правда, что у вас было персональное клеймо?

— Всегда руководители службы, которая сдает и принимает изделие, ставили свои клейма. Их ставили на корпусе изделия. Там просто номер цифровой, но клеймо было зарегистрировано — в нашем цехе его имели право ставить несколько человек, кто предъявлял продукцию. Я, как начальник цеха, тоже имел свое клеймо.

— На фронте сейчас есть машины с вашим клеймом?

— Наверное, есть, по крайней мере, в музее в Верхней Пышме наверняка есть. Тогда ведь шла Афганская война, и наши артиллерийские установки были очень востребованны: «Акация», «Гиацинт», «Тюльпан». Позже появилась «Мста-С „. Эта техника и сейчас на фронте работает великолепно. Мы тогда как раз осваивали ее опытные образцы. У меня первая государственная награда именно за опытный образец „Мсты“, а до серии я не доработал. Так что в те годы у завода был постоянный заказ на оборонную продукцию, очень большой и напряженный план.

— Когда развалился Советский Союз — а Вы тогда как раз стали мэром Екатеринбурга — у Уралтрансмаша наступили тяжелые времена...

— Да, наступили очень тяжелые времена. Резко сократился план, оборонзаказ резко упал, его практически совсем не стало. И остался большой многотысячный коллектив, который нужно было каким-то образом поддерживать. Они приняли решение по производству трамваев, и мы их в этом очень поддержали. Тогда было немного проще с точки зрения возможности использования бюджета, жестких правил не было. И мы заключили договор с Уралтрансмашем: дали займ, чтобы они организовали производство трамваев, а потом они с нами рассчитывались за этот займ трамваями. Это трамваи «Спектор» — их как раз производили за счет помощи города, они и сейчас по Екатеринбургу ездят. Уралтрансмаш смог сохранить коллектив, это самое главное. Иначе сейчас этого завода бы не было.

— Пять лет вы проработали замдиректора Уралтрансмаша, а в январе 1987 года ушли на Уралхиммаш. Почему? Кто-то вас туда отправил?

— Местные партийные органы. На Химмаше случилось несчастье, погиб директор завода (руководитель возвращался домой с работы и попал под троллейбус — прим. ред.). Предприятие находилось в очень тяжелом, катастрофическом положении. И наши партийные органы сказали: давайте возьмем на должность директора человека из оборонной промышленности. И начали туда приглашать разных руководителей, чтобы возглавить Химмаш. Но все почему-то отказывались, никто не хотел идти на эту расстрельную работу.

— Почему расстрельную, завод не справлялся с работой?

— Завод работал плохо. Планы были очень большие, нагрузка очень большая, они не справлялись со своей задачей. Партийные органы кулаком по столу стучали, поэтому нужен было руководитель с опытом работы на оборонном предприятии. Они туда пытались тащить кандидатов с завода Калинина, с Уралвагонзавода, потом пригласили меня. Я молодой тогда был еще, 36 лет, это было очень серьезное предложение. На меня сильно давили, они уже почти отчаялись найти руководителя. Со мной разговаривал первый секретарь горкома, первый секретарь обкома, в ЦК партии меня возили.

— Ну, вы пришли туда с большим опытом антикризисного менеджера, наверное, это вам помогло.

— На Уралтрансмаше была совсем другая ситуация. Там я работал внутри коллектива, организовывал все внутри коллектива. Я был замдиректора по производству или начальником цеха и не выходил за границы завода, работал только внутри. Если мне надо было решить вопрос по снабжению, я ставил вопрос перед начальником отдела материально-технического снабжения, что мне нужно то-то и то-то. Директор его вызывал и говорил: «Обеспечь Чернецкому металл». Это не моя была задача найти металл. А когда я начал работать на Химмаше, там все было иначе, там все проблемы и вся ответственность была на мне, да и несколько проблем еще случилось необычных...

— Каких?

— Там один из новых цехов занимался производством металлокаркасов для атомных реакторов, таких, как на Чернобыльской атомной электростанции. Это был 1987 год, а в 1986-м был взрыв на Чернобыле, и эти атомные реакторы сняли с производства. И у нас оголился очень серьезный участок, который нужно было срочно загрузить, потому что план не уменьшался. Он в 87-м году был очень большой, и от того, выполним мы или не выполним план, зависело все: фонд развития, фонд материального поощрения, вся экономика завода была завязана на выполнении этих объемов. Нужно было срочно искать новую номенклатуру, которую мы в состоянии быстро освоить и сделать. И мы пошли в совершенно новые сферы деятельности — например, в нефтянку, начали активно работать на внешний рынок. Нашли очень интересный и выгодный контракт с японцами, пошли к ним на субподряд. И так вот за два года мы практически завод выправили.

Уралхиммаш — крупнейший российский производитель оборудования для разных отраслей промышленности. В годы Великой Отечественной войны делал полевые минометы. Выпуск химического оборудования в промышленных масштабах был освоен в конце 1950-х. В 70-80-е годы прошлого века активно работал с металлургами, нефтяниками, производителями удобрений. 

— Вы на Химмаше протрудились пять лет, не помышляя о политике, а потом в январе 1992 года вдруг ушли в мэры.

— Я себя очень хорошо и уверенно чувствовал на Химмаше. Вокруг все заводы испытывали серьезные сложности, а мы работали хорошо. Мне там было уютно, и когда мне предложили пойти в город, это были очень большие проблемы. И, не скрою, очень серьезные потери в зарплате.

— Директор завода зарабатывал больше главы города?

— Тогда структура изменялась, Министерство химического и нефтяного машиностроения исчезло, появились концерны — в том числе и концерн «Химмаш». Я был директором завода и вице-президентом концерна, в силу чего у меня был спецконтракт, который связывал мое благосостояние с итогами работы. Если я план выполнял, то получал маленький процент от сверхплановой прибыли завода. Поэтому у меня последнее время была очень хорошая зарплата, и когда я стал главой Екатеринбурга, я на самом деле очень много потерял. Ну, потерял и потерял.

— Я читала, что заводчане не хотели вас отпускать.

— Это был достаточно интересный и драматический момент. Это был период времени, когда директоров выбирали, а я был назначенный, но я отказался переходить в мэры, сказал, что люди меня не отпустят. А [Эдуард Эргартович] Россель (тогда губернатор — прим. ред. ) говорит: «Я вопрос решу. Встречусь с советом трудового коллектива». И он поехал: мол, так и так, мы у вас забираем директора. А ему говорят — НЕТ.

— Уж так и сказали?

— Абсолютно. Мы, говорят, только-только почувствовали вкус успешной работы, никуда Чернецкого не отпустим, и Россель уехал не солоно хлебавши. Потом мне звонит Петров Юрий Владимирович — тогда он был глава администрации президента Ельцина. «Ты чего упираешься?». «Вы меня на Химмаш назначали, меня народ теперь не отпускает». «Мне что, тебя к Борису Николаевичу вести?». «Ну ведите, если хотите». «Ладно», — он положил трубку и позвонил Росселю. Не знаю, что он ему сказал, но Россель второй раз собрал всех директоров заводов вместе с собой и поехали они всем гуртом снова на Химмаш.

— А почему он повез с собой директоров других заводов?

— Мою кандидатуру предложил областной совет директоров. К ним Россель тогда обратился: «Кого вы порекомендуете назначить главой Екатеринбурга?». «Вот Чернецкий есть. Он самый молодой из нас, и у него дела на заводе идут неплохо. Его можно сдернуть». И они поехали с Росселем, снова провели совет трудового коллектива Химмаша. Начали людям объяснять, что если в городе будет плохо, то и им будет плохо. И пробили совет трудового коллектива, он согласовал. Ну и все, мне защищаться было нечем (улыбается).

Речь идет о конце 1991-го года. Тогда, после августовского путча, в Свердловске (прежнее название Екатеринбурга) покинул свою должность председатель городского исполнительного комитета Юрий Новиков. На протяжении четырех месяцев город находился без руководителя. Царило безвластие. 

— Был хаос?

— Да, в августе сразу после путча сняли Новикова, и город четыре с половиной месяца был без главы. Был ужасный, серьезный хаос.

— Хаос, денег меньше, но вы согласились?

— Ну, мы, заводчане, люди системные, так приучены к дисциплине. Для нас государственные интересы всегда были очень важны. Всех денег не заработаешь, сегодня больше, завтра меньше.

— Вы ушли с Химмаша в мэры в лихие 90-е годы. Помните, как на заводе был рейдерский захват?

— Там было много интересантов и участников, я помню основных — Федулев с одной стороны, Баков — с другой. Они вокруг этого завода кружили, кружили. В конечном итоге все вылилось в большое противостояние, практически драка произошла. Они пытались захватывать заводоуправление, штурмовали его. Мне пришлось туда выезжать уже не только как бывшему руководителю завода, но и как главе города. Мы вообще были очень жестко настроены против любых рейдерских захватов, старались всегда пресекать. Это позиция администрации города: никогда не поддерживали тех, кто пытался силой захватить предприятия. Мы поддерживали тех, кто имел законные права.

— Какую картину застали, когда приехали в тот день на Химмаш?

— Было побоище, я приехал, развели их с милицией, растащили, заставили сесть, чтобы начали разговаривать. Людей успокоили, захватчики ведь разгромили все здание заводоуправления, даже подожгли там что-то, и с огнетушителями шли друг на друга, в общем, был хаос. Ну, мы урегулировали, перевели этот разговор в законное русло. Там ведь, как говорится, «как у змеи ног не найдешь»: кто прав, кто виноват. Сказали им: разбирайтесь в судах, не мешайте заводу работать.

— Как сейчас оцениваете ситуацию на свердловских заводах?

— Оборонные и машиностроительные предприятия Свердловской области работают очень активно и очень продуктивно. Этим летом и осенью я проехал через многие заводы, встречался с трудовыми коллективами. И я под большим впечатлением, насколько серьезно работают эти предприятия. Многие сегодня увеличили выпуск продукции не на сколько-то процентов, а буквально в разы! Для того, чтобы такой рывок совершить, нужна и внутренняя работа с коллективом, и работа по кооперации, снабжению, работа с другими предприятиями. Очень большой труд проделан, чтобы обеспечить такое серьезное увеличение выпуска продукции.