Топ-менеджер «КамАЗа» пытался спасти «Уралмаш» от краха — но не успел

Олег Белоненко, прошедший путь от рядового конструктора до вице-президента гиганта советского автопрома «КамАЗа», в 1999 году возглавил находившийся в состоянии «клинической смерти» «Уралмашзавод». Он начал революционную реструктуризацию, ломая архаичную систему и создавая ориентированные на прибыль бизнес-единицы. О том, как ему удалось использовать последствия дефолта 1998 года, наладить сбыт и вернуть предприятию веру в будущее — в материале URA.RU. 

«Камазовский» след в уральской истории

Чтобы понять масштаб личности Олега Белоненко, нужно перенестись за тысячу километров от Екатеринбурга — в Набережные Челны. Выпускник Московского автомобильно-дорожного института, он прошел на «КамАЗе» путь от рядового конструктора до вице-президента. Завод был не просто предприятием, а символом советской мощи, городом в городе. Здесь Белоненко научился работать в системе гигантских масштабов, познал тонкости производства, маркетинга и продаж. Он был плотью от плоти советской инженерной школы, но обладал гибкостью, необходимой для выживания в новых, диких условиях 90-х.

Именно этот уникальный опыт — управленца с «КамАЗа» — и привлек внимание Кахи Бендукидзе (экс-владелец холдинга «Объединенные машиностроительные заводы», в чью структуру входил «Уралмаш»). К концу 1998 года предприятие, чье название было синонимом победы в Великой Отечественной и послевоенного восстановления страны, находилось в состоянии клинической смерти.

Цеха простаивали, зарплаты задерживались на месяцы, квалифицированные кадры разбегались. Заводу, который когда-то поставлял свои экскаваторы и прокатные станы на все континенты, был нужен не просто директор, а реаниматолог. Бендукидзе искал профессионального управленца, и его выбор пал на Белоненко.

В 1998 году Олег Дмитриевич приехал на Уралмаш в статусе первого заместителя генерального директора, а через год, в декабре 1999-го, возглавил предприятие. Он смотрел на проблемы завода не как кабинетный теоретик, а как практик, закаленный в горниле челнинских боев за выживание «КамАЗа».

«Стратегические бизнес-единицы»: революция по-уралмашевски

Первое, что бросилось в глаза Белоненко, — архаичная, неповоротливая структура завода. Конструкторы работали в отрыве от реального рынка, а продавцы зачастую не понимали технических возможностей и перспектив разработок. В результате гениальные инженерные решения пылились в архивах, а клиенты уходили к более расторопным конкурентам.

Ответом Белоненко стало создание так называемых «стратегических бизнес-единиц» (СБЕ). Это была революционная для советского менталитета. Он объединил под одной крышей инженеров-разработчиков, производственников и менеджеров по продажам. Внезапно выяснилось, что конструктор, который лучше кого бы то ни было знает, как работает уралмашевский экскаватор в карьере, может подсказать, какое дополнительное оборудование потребуется заказчику. А продавец, общаясь с клиентом, получал прямую связь с КБ и мог оперативно донести рыночные запросы. 

Это была попытка сломать многолетние стены между цехами и отделами, превратить завод из конгломерата враждующих княжеств в единый, слаженный механизм, ориентированный на прибыль. Белоненко не просто перекраивал схемы — он менял психологию. Он заставлял людей говорить на одном языке — языке эффективности.

Год на спасение: тактика выживания и падение рубля

Белоненко понимал: времени на раскачку нет. На оперативную реструктуризацию он отвел всего один год. Его план был амбициозен и конкретен: увеличить продажи на внутреннем рынке на 20%, на внешнем — на 50%, при этом сократив издержки производства на 10%.

Парадоксальным образом, ему помог дефолт 1998 года. Рубль рухнул, и импортное оборудование, которое до этого активно скупали металлургические и горнодобывающие компании, стало для них неподъемно дорогим. Взоры промышленников вновь обратились к отечественному производителю. А изношенный парк техники на большинстве предприятий страны требовал срочного обновления.

Белоненко использовал этот исторический шанс. Он бросил все силы на восстановление порушенных связей с партнерами и потребителями. Завод снова стал ездить на выставки, устраивать встречи с заказчиками, демонстрировать, что он жив и готов работать. К концу 1999 года, еще до официального назначения гендиректором, ему удалось сформировать солидный портфель заказов на 2000 год. В цехах, где годами царила гнетущая тишина, снова загремели станки. Люди поверили, что заводу можно вернуть былое величие. 

Социальный капитал: велосипед директора и низкие зарплаты

Но одних только экономических реформ было недостаточно. Белоненко, прошедший школу парткома на «КамАЗе», понимал значение «социалки». Он знал, что завод — это не только станки, но и люди. А люди на «Уралмаше» были деморализованы годами невыплат и неуверенности в завтрашнем дне.

Повысить зарплаты до достойного уровня сразу он не мог — у завода просто не было таких денег. И тогда он начал компенсировать это другими способами. Он вкладывал средства в социальную сферу — в восстановление ведомственных детских садов и профессиональных училищ. Он пытался создать ощущение общности, вернуть знаменитый дух «Уралмаша».

Его собственный стиль жизни стал легендой. Вместо того чтобы жить в благоустроенной резиденции, он снимал четырехкомнатную квартиру в заводской гостинице на Калинина, 68. Каждое утро к 7:30 он уже был на заводе, добираясь туда: либо на служебной «Волге», либо, что поражало многих, на велосипеде. По пути он часто обгонял своего заместителя, ходившего на работу пешком. Этот образ — директора-трудоголика, живущего рядом с рабочими и ездящего на велосипеде — работал на его авторитет лучше любых приказов. Он был своим.

Роковое утро

Утром 10 июля 2000 года его на заводе не дождались. Помощник Михаил Костров отправился в гостиницу и застал там уже милицию. Выяснилось, что двое неизвестных расстреляли Белоненко и его водителя. 

Врачи в 23-й городской больнице боролись за жизнь Белоненко несколько часов. Ему сделали двустороннюю трепанацию черепа, но извлечь пули не успели. Он скончался на операционном столе, не приходя в сознание. Умер и его водитель Владислав Яворский.

Прощание с Белоненко во Дворце народного творчества на Уралмаше собрало, по разным оценкам, более пяти тысяч человек. Пришли рабочие, инженеры, жители района, экс-губернатор Эдуард Россель, экс-мэр Екатеринбурга Аркадий Чернецкий, Каха Бендукидзе. Его тело отправили спецрейсом в Москву и похоронили на престижном Троекуровском кладбище. По одной из версий, убийство могло быть тесно связано с профессиональной деятельностью погибшего. 

Наследие Белоненко

Что осталось после него? Белоненко проработал на посту генерального директора «Уралмаша» несколько месяцев. Но за этот короткий срок он не просто «затыкал дыры», а заложил фундамент для будущего развития. Он вернул заводу веру в себя, наладил систему сбыта, начал модернизацию управления. Осенью 2000 года рядом с центральным входом ЗМА был установлен барельеф Олегу Белоненко.