20 сентября 2021
19 сентября 2021

Андрей Гартунг: Наша семья «завязала» с политикой

Сын самого известного челябинского думца – впервые на «URA.Ru»

Размер текста
-
17
+

Андрей Гартунг родился 11 июля 1982 года в Челябинске. После окончания школы поступил в Южно-Уральский государственный университет на специальность «Менеджмент предприятия». По окончании первого курса университета пришел работать на ОАО «ЧКПЗ», чей контрольный пакет принадлежит его отцу, депутату Госдумы Валерию Гартунгу. В 2004 году защитил диплом по теме «Эффективное управление на предприятии автомобильной промышленности». Работал менеджером отдела продаж ЧКПЗ, начальником службы сбыта и генеральным директором 000 «Росмет». Зимой 2005 года возглавил ЧКПЗ. В декабре 2005 года дебютировал в политике, став кандидатом от Российской партии пенсионеров на выборах в Законодательное собрание Челябинской области

В январе 2005 года он стал самым молодым директором крупного предприятия в Челябинской области. С этого времени завод переживает перемены, позволяющие уверенно смотреть в перспективу. Успехи были бы куда очевиднее, если бы не репутационный багаж, который вынуждена тащить его семья, еще недавно активно занимавшаяся политикой. Генеральный директор ОАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» Андрей Гартунг - о себе, о настоящем и будущем своего завода и о главном выводе, которая извлекла его семья из участия в политике в сегодняшней России.
 
О заводе
 
– Андрей, вы уже больше года возглавляете предприятие. Об итогах обязательно поговорим, а сейчас расскажите о том, насколько легко или сложно далось вам решение стать генеральным директором?
 
– Завод не был для меня совершенно незнакомым предприятием. Я здесь работал, начиная еще с института, когда совмещал учебу с работой в отделе сбыта. Другое дело, что я никогда не занимался проектами такого масштаба и, если честно, не мог себе представить весь объем работы. Но ситуация на предприятии была достаточно сложная, и Валерий Карлович, видимо, не видел других кандидатур, кроме моей. Во всяком случае жизнь показала, и рабочие, кстати, тоже так считают, что этот вариант оказался не самым плохим. Только за 2005 год у нас зарплата возросла на 60%, и сейчас она – 10800 рублей в среднем по заводу. Конечно, не очень много, но и не очень мало, если сравнивать с другими предприятиями машиностроения. Раньше, когда у нас средняя зарплата была в районе 6 тысяч, у нас работало около двух тысяч человек. Теперь – 3300 сотрудников.
 
– Какие еще изменения вы бы отметили за последние полтора года?
 
­­ ­– В первую очередь, сменилась команда, руководящий состав. Полностью. Такой цели, конечно, изначально не было, но жизнь показала, что это необходимо. В течение 2005 года мы меняли приоритеты развития. Если традиционно развивалось производство рессор, колес, холодной штамповки, а кузнечное подразделение пребывало в стагнации, с незагруженными мощностями, то теперь ставка сделана на производство горячих штамповок. Мы рассматриваем это направление рынка как наиболее перспективное в связи с бурным развитием автомобильной промышленности и приходом в страну крупнейших зарубежных производителей.
 
Соответственно потребовалось изменить систему управления, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на требования рынка, оперативно выполнять заказы. Все предприятие, вся управленческая структура были выстроены с целью освоения как можно большего количества новых изделий, чтобы выходить на новые рынки. Скажу, что в течение 2005 года мы освоили около трехсот новых изделий, и с сентября прошлого года запускали по одному новому изделию в сутки. Это позволило нам диверсифицировать сбыт и сориентироваться не только на предприятия автопрома, но и на РЖД, производителей оборудования для нефтегазовой отрасли и т.д.
 
Конечно, от чего-то пришлось отказаться. На рынке рессорной продукции возникла сложная ситуация, и мы пришли к выводу, что для нас производство рессор было и будет неперспективно, поэтому в 2005 году мы его просто ликвидировали. Порядка трехсот человек, ранее занятых на этом направлении, трудоустроены в других цехах завода. К настоящему времени на заводе два основных производства - колеса для грузовых автомобилей и горячие штамповки, на долю которых уже приходится около 60% всей продукции.
 
– Такая реорганизация наверняка обострила кадровый вопрос…
 
– Конечно, но чтобы его решить, мы, в первую очередь, привлекали людей внутри предприятия. Я считаю лучшим вариантом, когда человек воспитан в нашей корпоративной культуре, знает завод. Когда не находили необходимых специалистов у себя, брали со стороны, благо живем в промышленном центре и нам есть из чего выбирать. Берем как состоявшихся спецов, так и ребят из института, приглашая их на рабочие специальности, чтобы производство они знали полностью. Сразу платим очень неплохую зарплату и тем самым становимся привлекательными для молодых специалистов работодателями. Кстати, мы серьезно изменили систему оплаты труда на заводе. Если раньше все было традиционно – оклад плюс премия, то теперь все зависит от объемов работ. То, что мы смогли заинтересовать персонал в результатах собственного труда, было одним из условий, позволивших нам быстро освоить большое количество новых изделий.
 
- Можно предположить, что столь серьезная ломка на предприятии могла вызвать, мягко говоря, непонимание старой команды. К тому же, и человек вы довольно-таки молодой…
 
–Проблем возникало много. Но я скажу так: возможно, именно потому что я молодой, для меня возраст – это не критерий. Мне совершенно неважно, сколько лет человеку. Может, ему за семьдесят, но он полон энергии и новых идей, рабочего энтузиазма. Рано или поздно мы нашли общий язык со всеми, потому что я действовал, на мой взгляд, достаточно логично. Были поставлены конкретные задачи, сформулированы конкретные требования, которым должны были соответствовать все члены команды. В противном случае -  нам не по пути. Если человек систематически не справлялся, может быть, он просто был не на своем месте. У меня были начальники цехов, которые просто сами признавали, что они не способны решать задачи в том масштабе, который требовался от начальника цеха, и я переводил их на работу ведущими конструкторами. Я старался подбирать для каждого человека то место, где он мог показать себя оптимально, потому что если человеку интересно, если он работает с энтузиазмом, то это, в первую очередь, полезно для организации. Команда менялась в течение года, это был эволюционный процесс. Так как дел за год было много, была и возможность объективно оценить качество труда каждого на его рабочем месте.
 
– Ваш отец, Валерий Гартунг, что-то вам советовал, как-то реагировал на ваши управленческие решения?
 
– Ну, Валерий Карлович, как вы знаете, был занят несколько другими делами, поэтому у него не было возможности сильно вмешиваться. Я, конечно, советовался с ним, спрашивал его мнение, но конечные решения всегда оставались за мной, потому что если честно, то считаю, что просить совета – значит, перекладывать на кого-то часть ответственности. А я сам нес и несу всю ответственность за то, что происходит на заводе.
 
- Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшее будущее в качестве директора?
 
- Задача на 2007 год – достичь 20-процентной доли экспорта во всем объеме продаж. Сейчас пока экспорт на уровне 5-7%. Тут, правда, надо учитывать, что экспортом я считаю поставки в дальнее зарубежье. Вот ведутся переговоры с концерном «Даймлер-Крайслер», участвуем в тендере на поставку им деталей. О результатах говорить рано, контракт еще не подписан, но есть очень хорошие шансы поставлять в Германию горячие штамповки. Прорабатываем варианты поставок другим автомобильным концернам. Как вы знаете, объемы производства автомобилей в мире вообще выросли существенно, а кузнечные производства в Европе сейчас закрываются. На рынке появляется дефицит, и крупные концерны вынуждены искать поставщиков. Поэтому сейчас на нашем предприятии объявлена война за качество: мы очень серьезно ужесточили требования к выпускаемой продукции, меняем систему оплаты труда, дополнительно обучаем сотрудников. До конца года должны получить сертификат ISO, сертифицируем специальную продукцию. Проводим масштабные программы технического перевооружения. Например, в этом году будет потрачено для закупки нового оборудования порядка 200 млн. рублей. Внедряем технологии, которые позволят сделать продукцию дешевле, а ее качество – выше.
 
О политике
 
- Какие проблемы сейчас стоят перед предприятием?
 
- У нас серьезно выросли объемы производства и не хватает людей, особенно технических специалистов. Поэтому мы сейчас развернули активную кампанию по созданию положительного имиджа нашего предприятия. Стоит признать, после предвыборных баталий имидж был немножечко подпорчен. Я считаю, что это несправедливо, потому что у нас успешно развивающееся предприятие, нормальная зарплата, отличные соцгарантии. Но вследствие политического фактора предприятие как бы оказалось в изоляции. Нам бы хотелось эту ситуацию исправить. Мы запустили ролики по телевидению, стали спонсировать многие социальные проекты…
 
- И наверняка снова получили упреки в том, что это все – политика…
 
- Да не политика это! Нам просто нужны люди. Нужны хорошие отношения с кредитными институтами, поскольку планируем разместить облигационный заем. Ни я, ни Валерий Гартунг, ни Марина Гартунг, никто из нашей семьи и нашей заводской команды ни на какие выборы не собирается. Увы, настолько наша семья, наша фамилия ассоциируется с политикой, что у людей этот ассоциативный образ с трудом уходит. Еще раз повторю: никакие масштабные политические проекты мы реализовывать не планируем.
За этот год на нас сыпались обвинения в том, что из-за наших якобы долгов перед энергетиками обесточат половину Ленинского района. Что у нас на территории скупают краденый металл… Все это по инерции, это отголоски предвыборной борьбы. Цветным металлом мы не занимались никогда, а энергетики сами были нам должны на тот момент, когда нас полоскали в репортажах... Бывшие оппоненты, в силу каких-то соображений, пытаются очернить деловую репутацию ЧКПЗ, тем самым бросив тень на его собственников. Но мы сейчас ни на чьи интересы не наступаем, ни в какие политические битвы не ввязываемся. Возможно, со временем наши недоброжелатели поймут, что незачем тратить ресурсы на борьбу с добросовестным и динамично развивающимся предприятием. Наша семья больше не хочет ассоциироваться ни с какими политическими делами. Мы «завязали» с политикой.
 
- А почему? Ведь был такой потенциал…
 
- Просто потому, что мы решили на семейном совете – в нашей стране политикой заниматься стало просто бесполезно, так как реальных возможностей на что-то повлиять не осталось. А так как мы ни на что не можем повлиять, то зачем нам вводить в заблуждение избирателя и вообще идти туда, куда поход чреват? Да, Валерий Карлович остается депутатом Госдумы, у него есть обязательства перед его избирателями. Но, насколько я могу судить, и Валерий Карлович считает, что в дальнейшем ему нет необходимости идти на выборы и становиться депутатом Госдумы. Во всяком случае сейчас, когда, даже будучи депутатом федерального парламента, он ничего не в состоянии изменить. Валерий Карлович вносил законопроект о ренте, и вы знаете судьбу этой инициативы. Маловероятно, что в ближайшее время появится сила, способная реализовать эту идею. Не видно ее даже на горизонте… Словом, сомневаюсь, что и Валерий Карлович еще будет заниматься политикой.
Расскажите о новости друзьям
Система Orphus

{{author.id ? author.name : author.author}}
© Служба новостей «URA.RU»
Размер текста
-
17
+
Расскажите о новости друзьям
Загрузка...